浅谈企业如何有效导入管理会计系统

中国企业如何有效地导入管理会计系统?切入点与突破口何在?在管理会计系统导入过程中可能遇到哪些障碍与瓶颈?又该如何应对?今天八戒财税对此来谈谈。

 

切入点是什么?

就管理会计系统建设的有效性而言，笔者认为，有以下几个要点。

一是管理会计必须系统设计。管理会计系统的建设与设计必须能够直接涉及到“决策未来、监控过程、考评结果”，即能涵盖管理的全过程。就像全面预算管理，决不能仅停留在预算编制方面，而应该涵盖预算目标、预算编制、预算实施监控与预算考评分析等所有环节。

就当今中国企业而言，导入管理会计系统并不是新颖和陌生的任务，当下应考虑的是如何提高管理会计系统应用的深度、广度与实践效果。依据笔者的调研，企业在管理会计实践中过于偏重管理会计中“数据的准确性”，比如预算编制数据是否准确，在经济增加值(EVA)计算中加减项目是否合理，作业成本计算的“驱动因素的数字”等。这些认识与实践都有些偏颇。

 

二是管理会计系统必须能够支撑与推进企业战略及其实施、提升企业价值。

管理会计系统的主要目的是提升企业价值。具体而言，管理会计的重心是现金流管理、成本费用控制、资源优化配置和控制企业风险4个方面。如果把管理会计系统的导入目标看做是企业的增收节支，或者是如何促进企业达成短期利润目标，肯定过于片面。笔者认为，管理会计系统必须具备价值创造的功效，这将需要研判企业最大管理“短板”或经营瓶颈是什么?或者说企业急需解决的问题是什么?然后设计与定位导入管理会计系统要达到的经营目标，最好能在短期内获得明显的效果。

 

三是必须因地制宜地选择导入管理会计工具。现行理论已经提供了越来越多的管理会计工具，如预算、关键绩效指标(KPI)、EVA、价值链管理等。现有可供企业选择使用的管理控制工具不下50种。这表明中国企业面临管理会计工具的选择性困局。

的确，每种管理会计工具能在一定程度或某方面实现管控目标，但各有导入与运行的前提条件，也各有制度上的利弊。一个企业尤其是实体经营企业，仅仅导入一种管理控制工具肯定是不够的，但是如果同时导入一批管理控制工具也是非常危险的,工具的堆积必然让管理者和员工眼花缭乱。

 

四是关注管理会计系统与企业文化、内部组织流程的匹配。管理会计系统实施不能成为企业内部的“空中楼阁”，不能孤立运作。事实上,无论借助于哪种管理会计工具，管理会计系统的导入，都会需要也会引导企业内部形成管理会计的特有文化，比如“用数据说话”、业绩导向、责权利的匹配、强调沟通、战略牵引、目标分解落地、精细化分析等。

 

把控策略是什么?

管理会计系统本质上不是一个会计的专业议题，是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排。其顺利实施需要企业良好的顶层设计，明确制度路径，上下统一思想和认识并密切配合。

 

一是必须形成“一把手”工程、高层管理者长期关注、全员参与的启动环境。管理会计系统的实施需要高层领导的重视和参与，管理会计的整个落实过程都要求具有权威性的领导层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视，否则，管理会计系统很难取得预期效果。

 

二是持续提高企业财会人员的综合素质。笔者认为，中国企业难以推进有效的管理会计体系，一个明显的“短板”就是企业内部财会人员的数量尤其是综合素质不达标。尽管我们强调管理会计系统不仅是财会部门的事情，但它的确需要财会部门创新地开展相关工作。

管理会计的核心是价值管理。它不仅要求财会人员熟悉本身业务，而且要能将管理会计、财务管理、生产营销管理、人力资源管理等密切结合。这必然对财会人员的分析视野与综合素质提出更高要求，比如要求财会人员跳出会计思考会计、熟悉企业业务、懂得流程改进、熟练战略分析等。

此外，还要求财会人员必须善于用非会计语言与非财会管理者和员工沟通专业问题。只有拥有一批德才兼备、综合素质强、勇于变革创新、沟通能力上乘的财会人员团队，管理会计体系的有效落地才有“主体”。

 

三是管理会计系统实施效果的评估。从实际上看，管理会计系统在很多企业要么“只打雷不下雨”，要么就是“虎头蛇尾”。究其原因是多方面的，如系统导入制度设计不当、企业内部环境不匹配等，但其中很重要的缘由是企业管理者认为管理会计系统实施“效果不理想”而“夭折”。以预算为例，如果企业总把预算编得准确与否作为检验预算系统是否成功有效的标准，这是很危险的。因为在动荡的环境中，准确地确定未来年度非常精细化的预算指标、目标成本、业绩合同与经营计划等几乎是不可能的。

笔者认为，检验管理会计系统实施的效果，应该看这个系统是否改变了企业文化、企业组织结构与业务流程，是否推进了企业内部责权利密切结合的经营机制，是否在提高企业资源配置、成本费用控制、现金流营运、经营风险控制等方面取得了实效。换言之，检验这个系统是否有效的标准应该是：是否改良了企业管理系统、是否提升了企业价值。

 

四是善于利用内部管理报告、“红绿灯”预警机制、定期的会议沟通和预算预警分析等管理会计工具，推进企业管理会计系统的实施。管理会计系统贵在落地实施。在实施过程中，一些制度安排是必须的。具体包括以预算目标、KPI业绩指标、目标成本等为标准的内部管理报告;实施较为严格的业绩管理和预算承诺制度，开展对下属企业的月度业绩沟通会议;实施以“红绿灯”制度为载体的财务预警机制等。

 

 

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